Organisation responsabilisante, « empowerment », autonomie, délégation… quel que soit le vocable, la notion vise toujours un même objectif : donner aux salariés cette capacité d’agir qui leur fait souvent tant défaut. Pourquoi ? Simplement parce que c’est très efficace.

Après s’être longtemps focalisées sur le comment – les process -, beaucoup d’entreprises grandes et moyennes tentent, aiguillonnées par les start-up, de réinvestir peu à peu le champ du pourquoi (la vision, le projet). Et il est grand temps : en 2016, seulement 28 % des salariés se déclaraient très engagés dans leur entreprise (41 % en 2009) selon une enquête*

Autre enseignement des études : plus le contrôle est prégnant dans une entreprise, moins le sentiment de confiance et la motivation sont au rendez-vous. Face à cette démobilisation, la culture de l’autonomie peut permettre à chacun de s’investir dans un projet plus collectif en trouvant un terrain d’expression personnelle. A l’heure où l’attractivité et la large mobilisation des talents sont un enjeu central de productivité comme de créativité, nul doute que le jeu en vaut la chandelle.

Libérer l’esprit critique des salariés

Mettre en place un management responsabilisant n’est pas une mince affaire, surtout quand se sont accumulées durant des décennies des règles écrites et verbales qui forment une sorte de millefeuille procédural particulièrement bloquant. L’autonomie, c’est un projet d’entreprise.

Comme tout changement profond de modèle, il demande une vision, du temps et une large participation de tous les collaborateurs. Il suppose aussi de sortir du modèle où l’efficacité n’est pensée qu’à travers le prisme des systèmes d’information, enfermant les acteurs dans des modes opératoires rigides et sclérosants. C’est donc d’abord la parole, l’esprit critique de tous qu’il s’agit de libérer pour s’autoriser à penser autrement, en termes de valeur ajoutée pour le client plus que de chaîne de validation.

Mettre l’accent sur les compétences

Ces nouvelles méthodes qui reposent sur l’agilité et la confiance ne s’émanciperont des griffes du contrôle et des consensus mous qu’à la condition de construire une culture forte. La première pierre de ce modèle d’autonomie est l’accent mis sur les compétences : libérer l’expression des talents qui sont ignorés et dormants ; encourager le développement des savoir-être qui favorisent l’efficacité collective ; organiser le partage des connaissances et la transmission des enseignements de l’expérience.

La libre circulation des informations devient la base du « contrat de confiance » et ringardise les tentations de rétention comme signe manifeste de pouvoir. Car, au-delà de la mise en musique de ces démarches de transformation, c’est bien les marqueurs de l’efficacité que l’on accepte de remettre en question. Avec parfois comme victimes collatérales les tenants des « beaux diplômes » et des galons.

Renoncer à sa tour d’ivoire

Dans nos sociétés latines sans doute moins portées sur le résultat que les cultures anglo-saxonnes, le chef reste une valeur sûre. Affaire d’ego pour les uns, confort du « c’est pas moi, c’est lui » pour les autres. Or, dans des organisations plus « plates », l’autorité ne peut plus s’exprimer seulement sur la base de la prééminence hiérarchique ou d’une expertise historique.

Donner le cap et le cadre, favoriser la montée en puissance des collaborateurs, exposer à bon escient pour reconnaître et faire grandir, accepter les feedbacks… autant de postures managériales qui favorisent la responsabilisation de tous. Mais ce « new deal » qui instaure une relation adulte-adulte entre les acteurs de l’entreprise a une clef de voûte : celle d’une direction générale qui renonce à sa tour d’ivoire pour incarner le changement.