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 Participation et intéressement : l’indispensable modernisation

Par Denis Terrien (Président d’Entreprise et Progrès) et Frédéric Bonneton (Directeur général de MCR Groupe, membre du Comité exécutif d’Entreprise et Progrès)

Pourquoi une entreprise crée-t-elle de la richesse et des emplois ?

C’est simple : parce que des actionnaires ont décidé d’investir dans un projet et parce que des salariés ayant confiance dans ce projet, décident de lui apporter leurs compétences. Les premiers sont rémunérés en dividendes pour leur apport en capital après que les derniers ont été rémunérés pour leur travail. Si le dirigeant est ambitieux et souhaite développer son entreprise, il doit impérativement aligner ces deux parties prenantes constitutives de l’entreprise, les actionnaires et les salariés.

Pour y parvenir, pour emporter l’entreprise vers la croissance, trois mécanismes ont longtemps fait leurs preuves : la participation, l’intéressement et l’actionnariat salarié. Mais en 2018, dans un monde en mutation perpétuelle, avec des modes de travail qui changent et se multiplient, avec des entreprises qui se doivent d’être de plus en plus agiles, ces trois dispositifs, créés il y a un demi-siècle dans une économie industrielle au cycle lent, ne répondent plus aux enjeux de justice, de motivation et de transmission des entreprises. Ils sont difficiles à mettre en place pour les ETI, les PME et les start-ups, qui représentent plus de 90% des entreprises en France. Certains outils, trop complexes, sont mal compris par les salariés. Enfin, ils ne fluidifient pas la transmission, souvent ressentie comme un danger par le propriétaire. Il est urgent de les rénover.

Pour créer de la valeur, il faut des équipes alignées et engagées

Dans une entreprise, la valeur est créée avant d’obtenir le résultat. La condition sine qua non d’émergence de cette valeur, c’est la performance d’équipe durable. Elle résulte de la convergence de l’équipe autour d’une vision partagée, d’un alignement de ses membres sur l’objectif commun. L’intéressement a été conçu pour cela : un levier de motivation tourné vers un objectif d’équipe. Dans sa forme actuelle, il est assez souple pour en faire un puissant vecteur de management et assez dynamique pour servir la création de valeur. Il matérialise à la fois un investissement de l’entreprise et une redistribution des résultats en direction du travail et du potentiel des hommes et des femmes qui ont contribué à ces résultats.

Toutefois, même si les avantages sociaux et fiscaux associés à sa mise en place sont fortement incitatifs, l’intéressement comporte deux effets pervers. D’abord, les entreprises du secteur tertiaire, les plus nombreuses aujourd’hui, sont pénalisées. Alors qu’elles doivent impérativement rester agiles pour coller à un marché en recomposition permanente, les règles d’intéressement sont déposées pour 3 ans et le moindre changement est trop complexe pour une petite structure. En outre, quand l’entreprise dépasse les 50 salariés, le dirigeant est obligé de mettre en place un deuxième outil, la participation, qui représente à son tour un nouvel investissement, une nouvelle redistribution. D’ailleurs, de nombreux dirigeants n’osent pas mettre en place l’intéressement ou l’interrompent tout simplement quand ils atteignent le seuil d’obligation de participation.

Pour être équitable, il faut partager le résultat

La participation, ce « dividende du salarié », existe pour redistribuer une partie du résultat. Il est obligatoire pour les sociétés de plus de 50 salariés. Toutefois, la formule de calcul actuelle, comporte deux effets très négatifs. D’abord, elle est bâtie sur les capitaux propres, reflet d’une époque où dominaient les entreprises industrielles ou agricoles qui représentaient 50% des emplois. Aujourd’hui, 75% des emplois concernent les services, qui nécessitent peu de capitaux propres. La formule de la participation ne correspond donc plus à la réalité des entreprises d’aujourd’hui. En outre, la complexité de la formule, incompréhensible pour de nombreux salariés, sape les effets de motivation ou d’alignement. La participation est devenue un dû statique, une sorte d’acquis social.

Simplifions participation et intéressement et osons ouvrir le capital

Si nous voulons garantir l’alignement des parties prenantes constitutives (actionnaires, dirigeants et salariés), la justice sociale et l’équité actionnariale, il faut simplifier et/ou fusionner la participation et l’intéressement. Pour la participation, mettons au point une nouvelle formule simple, définie par branche, qui s’adosserait à la rentabilité de l’exploitation. Utilisons par exemple le résultat Courant Avant Impôt, pondéré par le ratio de la masse salariale rapportée à la valeur ajoutée. Cette formule alignerait ainsi le retour aux investisseurs, le nombre de salariés et une mesure efficace de la contribution du travail humain à la création de valeur. Un ratio élevé, c’est une entreprise où la valeur est créée plus qu’ailleurs par les hommes.

Si l’intéressement restait tel quel, il faudrait pouvoir le changer annuellement plutôt que tous les 3 ans. Pour les entreprises qui le souhaiteraient, il pourrait même fusionner avec la participation.

Enfin, pour les entreprises qui voudraient aller plus loin et seraient prêtent à ouvrir leur capital, cette redistribution pourrait inclure l’actionnariat salarié. Cet alignement renforcé serait la garantie d’une transmission mieux préparée et mieux exécutée. En tant qu’actionnaire, le salarié partagerait un destin et bénéficierait de la valeur créée à terme par l’entreprise avec, bien sûr, les avantages et les risques liés à tout investissement.

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