A quoi sert votre entreprise ? Les enjeux de la Raison d’être

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Découvrez deux fois par mois des extraits sélectionnés de l’ouvrage Vers une Entreprise Progressiste par André Coupet, associé principal de Paris Montréal Conseil et membre d’Entreprise et Progrès. Cette semaine, nous vous invitons à lire un extrait du chapitre 3 : À quoi sert votre entreprise ? Les enjeux de la raison d’être. Bonne lecture !

Les crises économiques ou sanitaires n’ont pas que des effets dramatiques. Elles offrent l’occasion de questionner en profondeur la raison d’être des entreprises. Les dirigeants et bien sûr les consommateurs /citoyens vous posent la question : A quoi sert votre entreprise ? En quoi est-elle utile à la Société ?

L’engouement actuel de bon nombre d’entreprises, des deux côtés de l’Atlantique, pour se définir ou se redonner une raison d’être, qu’il provienne, aux Etats -Unis, de la volonté de s’inscrire dans le nouveau courant de la « Purpose Economy », ou, en France, de l’élan engendré par la loi Pacte, mérite d’être inscrit dans une démarche réfléchie, structurée afin de répondre aux 6 grands enjeux que l’exercice de définition d’une raison d’être sous-tend :

1er Enjeu : Une compréhension commune de ce qu’est une raison d’être

Il importe de ne pas juxtaposer à ce que l’on appelle habituellement la mission de l’entreprise un nouvel énoncé orienté sur l’utilité « sociale », en désignant un problème de fond de la société ou une contribution à un monde meilleur. Il ne peut y avoir deux documents fondateurs dans une entreprise, mission d’un côté et raison d’être de l’autre, sans risque d’opposition entre les deux…La raison d’être élargit la mission ; elle l’inclut ; elle lui un apporte un sens nouveau, axé sur l’utilité à l’égard de la société. La raison d’être répond à la question « Pour Quoi » (en deux mots), la mission à la question « Comment ». 

« La Raison d’être définit le sens que l’entreprise avec ses parties prenantes souhaite donner à ses activités. Elle guide ses choix stratégiques avec une double volonté : celle d’avoir une UTILITE spécifique à l’égard de la Société au service d’un monde meilleur, et celle d’apporter une CONTRIBUTION, unique si possible, à ses clients et à toutes ses parties prenantes ».
(Définition adoptée par Entreprise et Progrès)

A chaque entreprise de définir ses ambitions et de choisir le niveau des curseurs sur les deux aspects de la raison d’être. Pour une entreprise progressiste, la raison d’être est donc bien économique ET sociétale avec l’idée d’une souscription au BUT d’abord, plutôt qu’au résultat et aux moyens : « Purpose before profit », conformément à l’expression de John Mc Kay…), le profit devenant un moyen.

2ème enjeu : La définition : un exercice fédérateur

Lorsque le dirigeant d’une entreprise se sent en devoir d’initier un processus de définition de la raison d’être de son entreprise, il peut bien sûr faire connaitre ses premières inspirations mais il aurait avantage à éviter un cadrage trop précis pour ouvrir un questionnement auprès de l’ensemble des parties prenantes : employés, clients, fournisseurs, actionnaires, citoyens(ceux de la communauté, du territoire…).Une recherche de type qualitatif, très ouverte, doit être faite avec des représentants des parties prenantes autour de questions centrées sur leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise, leurs besoins immédiats et leurs attentes sur ce que pourrait faire l’entreprise pour contribuer à un monde meilleur, en essayant d’être le plus concret possible. Les entretiens pourraient s’achever sur ce que les parties prenantes consultées seraient prêtes à faire avec l’entreprise pour contribuer à ce monde meilleur.

L’exécutif, dans un exercice de réflexion authentiquement stratégique, aura une synthèse à faire – l’usage ici d’une « matrice de matérialité » serait particulièrement approprié- et proposer les choix d’énoncés les plus pertinents au conseil d’administration, puis à l’assemblée des actionnaires.

Schéma 1 : Les 5 composantes de l’entreprise progressiste

3ème enjeu : La Raison d’être : Levier de la Stratégie.

La Raison d’être n’est pas l’aboutissement d’une politique de développement durable, même si les entreprises engagées depuis longtemps en RSE y verront un puissant outil supplémentaire de mobilisation. La raison d’être, économique et sociétale, constitue la fondation de la Stratégie comme le souligne une récente publication de Harvard Business Review1et comme le montre ci-dessus le modèle de l’entreprise progressiste avec ses 5 composantes. La réflexion stratégique doit comme toujours définir une Proposition de Valeur forte, distinctive, attrayante, faisable – mais plus seulement en faveur du seul client mais aussi en faveur des salariés, des fournisseurs et des diverses parties prenantes – puis dérouler les stratégies appropriées pour délivrer ces différentes propositions de valeur.

Il s’agira ici encore pour les entreprises qui veulent se repositionner au carrefour de l’économie et de l’humanisme, en partant d’un énoncé de raison d’être fort, voire radical, de bien intégrer les initiatives sociétales au sein des initiatives économiques, afin qu’il n’y ait plus un « business plan » d’un côté et des actions sociétales de type RSE ou philanthropiques de l’autre. L’exercice de définition de la raison d’être fournit donc une formidable opportunité de briser la dichotomie entre l’économique et le social ou sociétal pour permettre une fusion des deux volets, logique et stimulante au sein du modèle d’affaires.

4ème enjeu : La crédibilité de la raison d’être

La déclinaison de la raison d’être dans le plan stratégique est bien sûr le premier gage de sa crédibilité, mais il convient de mentionner 3 éléments qui rendront la Raison d’être tangible :

1 – La doter d’engagements concrets : Il s’agira de dire par exemple que « … en conséquence, nous privilégions tel ou tel réseau de distribution et éliminerons tel autre » ou « … désormais les produits et services offerts devront répondre à tel ou tel critère » ou encore « … d’ici 2025, nous serons carboneutres… ».

2 – La doter de preuves et donc d’indicateurs de suivi à inscrire au sein de la performance globale de l’entreprise : en ligne avec les engagements précédents, le tableau de bord de l’entreprise disposera, outre les indicateurs économiques classiques, d’indicateurs reliés à l’idée d’utilité sociétale inscrite dans sa raison d’être. Bien sûr l’entreprise disposera d’un indicateur d’adhésion, de « fidélité » à sa raison d’être, mais surtout– et ce n’est ni simple ni facile – elle disposera d’indicateurs qui mesurent l’amélioration de la santé dans sa communauté si c’est ce thème qui aura été inscrit dans sa raison d’être, comme le fait Danone qui énonce sa raison d’être comme suit : « Apporter la santé, par l’alimentation, au plus grand nombre ».

3 – S’assurer de la cohérence de l’énoncé de la raison d’être avec les valeurs de l’entreprise : on ne peut prétendre engager toute l’entreprise dans une démarche de réduction des GES et rouler ostensiblement dans une voiture fortement émettrice de CO2 ! Ni promouvoir l’inclusion dans la communauté et continuer à ne recruter que nos semblables ! L’exécutif et le conseil d’administration (ou le comité consultatif s’il s’agit d’une PME) auront à « challenger » les propositions de raison d’être avec les valeurs prescrites dans l’entreprise d’une part et les valeurs effectives d’autre part, et auront à, soit ajuster l’énoncé de raison d’être, soit faire évoluer le système de valeurs de l’entreprise.

La construction d’une raison d’être, pour être crédible, doit être similaire aux 3 étages d’une fusée, avec l’énoncé dans un premier temps, les grands engagements dans un deuxième temps et les preuves enfin avec des résultats, comme nous le montre le schéma 2 ci-dessous. 

Schéma 2 : les 3 étages de la raison d’être

5ème enjeu : la durabilité.

Enoncée pour le long terme, sans horizon défini, la raison d’être doit demeurer au fil des années le guide des orientations stratégiques et des décisions quotidiennes. Elle peut évoluer bien sûr, mais elle doit susciter « une adhésion » constante qu’il importe de monitorer auprès de toutes les parties prenantes, clients et employés en priorité, mais aussi fournisseurs, actionnaires, représentants de la société civile…

Cet enjeu rejoint celui du capital de marque de toute entreprise. Parmi les attributs de la marque, il faudra y trouver l’engagement de l’entreprise de contribuer concrètement à un monde meilleur. Grâce à la raison d’être, la marque ou l’enseigne se classeront-elles parmi les marques « positives » ?

6ème enjeu : la communication

On comprendra aisément que la prudence s’impose à ce sujet ; mais il faut communiquer. Il importe donc de disposer d’un énoncé sommaire en une ou deux phrases, suivi d’engagements plus ou moins nombreux, et de mettre à disposition du plus grand nombre la totalité de l’énoncé de raison d’être ; cette communication de la raison d’être devrait, idéalement, répondre aux 5 critères suivants :

  • Engageante : apporter une vraie contribution (…radicale) en faveur de la Société
  • Inclusive : comprendre une ouverture explicite ou implicite aux parties prenantes
  • Stimulante : donner envie, par l’originalité et la justesse de ses choix
  • Crédible : faisable, compatible avec le modèle d’affaires. Dotée d’engagements et d’indicateurs
  • Simple : Facile à comprendre et à partager

SCHEMA 3 : Quelques raisons d’être

Cet énoncé devra être en phase avec le positionnement de l’entreprise et avec le discours de marque. Comme le font Michelin, Communauto, Patagonia ou Prana (PME de Montréal qui fabrique des collations biologiques). Stimulant, n’est-ce-pas ? 

André COUPET

Auteur de « Vers une entreprise progressiste »,
Editions Paris Québec Inc, disponible en exclusivité
sur le site www.entrepriseprogressiste.com
acoupet@entrepriseprogressiste.com

1 « Put The Purpose at the Core of your Strategy », Thomas W. MALNIGHT, Ivy BUCHE, Charles DHANARAJ, Harvard Business Review, Sept-Oct 2019 : « High-growth companies( in our survey) have moved purpose from the periphry of their strategy to its core ; they have used it to generate sustained profitable growth and deepen ties with their stakeholders ».

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