Une rémunération juste, c’est possible ?

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Avec l’instauration du ratio d’équité par la loi Pacte, les entreprises doivent désormais communiquer les écarts de salaires existants entre l’employé et les dirigeants. Cette exigence témoigne de l’attention croissante portée par la société et l’État sur la responsabilité des entreprises. 

Le sujet de la rémunération captive depuis de nombreuses années au sein d’Entreprise et Progrès. Déjà il y a 50 ans, c’est bien la question du partage de la valeur qui était au cœur de la création de l’association. La rémunération est au confluent de tous les grands enjeux de société et de l’entreprise. Sur le plan économique, elle garantit le partage de la valeur créée. Côté social, elle est au cœur de la relation de travail et des discussions entre les partenaires sociaux. D’un point de vue managérial, elle constitue, pour les managers, la source première du sentiment d’équité ou d’iniquité, de motivation ou de démotivation, d’engagement et de turn-over. 

Se pose alors une question centrale : comment assurer une rémunération juste au sein de l’entreprise ? C’est pour répondre à cette indispensable question que nous avons organisé un événement dédié à ce sujet. Le Bootcamp sur la rémunération juste début mars était présidé par Frédéric Bonneton, CEO de MCR groupe et Jullien Brezun, directeur général de Great Place to Work, et a permis de remettre en question la pertinence des pratiques liées à la rémunération juste : actionnariat salarié, plafonnement des salaires des dirigeants, motivation… Zoom sur les grandes questions autour du thème de la “rémunération juste”.

Un grand merci aux intervenants : Benoît Clocheret, Président Exécutif d’Artelia, Michel Resseguier, managing partner de Prospheres, Jérôme Cohen, fondateur et président de Engage, Sylvie Fleury, fondatrice et CEO de Hunteed, Aline Jacquet-Duval, avocate chez Jacquet Duval Avocats, et Thibault Lanxade, Président-directeur général du Groupe Jouve.

La rémunération variable constitue-t-elle un outil de motivation ? 

La rémunération variable implique une rémunération composée d’une partie fixe, soit un salaire de base défini dans le contrat, et d’une partie variable qui évolue en fonction de la performance. La rémunération fixe repose sur la maîtrise des compétences ainsi que sur l’expérience du collaborateur. La rémunération variable dépend quant à elle des performances. Ainsi, en théorie ce type de rémunération permet d’augmenter la capacité de l’entreprise à se développer et à améliorer sa rentabilité puisque le collaborateur est incité à performer. Qu’en est-il réellement ? 

Dans les faits, la rémunération variable améliore la gestion RH et permet d’atteindre efficacement les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ce type de rémunération est connu pour attirer et fidéliser les collaborateurs qui sont motivés par une récompense financière. 

Cependant, pour les grands théoriciens de la motivation, l’Homme, le salarié, est à l’origine naturellement motivé par le sens. Il s’agit d’une motivation intrinsèque. À partir du moment où sa performance est motivée par la rémunération, une motivation extrinsèque, la question du sens disparaît et le collaborateur peut facilement perdre en motivation, malgré la perspective de cette récompense financière. 

De plus, dans le cadre d’une rémunération variable basée sur des indicateurs collectifs, le collaborateur perçoit un salaire aléatoire qui varie d’une période à l’autre en fonction de la croissance de l’entreprise. Or, la création de richesse, dans une entreprise notamment, est avant tout collective. Avec ce type de rémunération, le salaire individuel d’un collaborateur dépend ainsi de critères qui ne sont pas sous son contrôle direct. Si ce dernier voit son salaire diminuer d’un mois à l’autre alors que sa performance est égale, la motivation sera amenée à diminuer, de même que son efficacité. 

De la même façon, la mise en place des objectifs soulève des questions quant à l’efficacité de la rémunération variable. S’ils sont fixés en avance, les objectifs sont connus par le collaborateur mais seront soumis au contexte économique, social, politique, dans l’environnement de l’entreprise. Malgré une grande performance, le collaborateur n’a ainsi pas de garanties de toucher la part variable dans la mesure où il ne peut pas prévoir ni contrôler les aléas externes à l’entreprise. Si ces objectifs sont définis a posteriori, les attentes ne sont pas clairement exposées ce qui entraîne une incompréhension de la part du salarié s’il ne touche pas de prime alors qu’il pensait avoir performé. Enfin, de telles pratiques peuvent créer un environnement malsain au sein des équipes, entraînant une compétition parfois toxique entre salariés. 

Pourtant, l’absence de rémunération variable dans les organisations entraîne une utilisation contre-nature du salaire fixe, car augmenter un collaborateur pour sa performance annuelle pose un problème : en effet, on ne peut pas diminuer son salaire en cas de contre-performance et nous nous retrouvons au sein des équipes avec des collaborateurs qui ont une compétence identique et des salaires de base différents.

Enfin, en l’absence de variable, les entreprises dans lesquelles les salaires sont les plus égalitaires sont celles où le sentiment d’iniquité est le plus fort.

En conclusion, le système de variable n’est ni bon ni mauvais, c’est un outil de management parmi d’autres qu’il faut savoir construire et utiliser en prenant en compte la réalité de votre culture, de votre entreprise et de vos équipes.

Actionnariat salarié : bonne ou mauvaise idée ? 

Dans le cadre de l’actionnariat salarié, le collaborateur peut s’associer à la vie financière de son entreprise par le biais de l’acquisition avantageuse d’actions, il dépend alors directement des résultats de celle-ci. Ce mécanisme permet d’instaurer une pédagogie pour faire prendre conscience aux collaborateurs des dimensions techniques liées à la croissance de l’entreprise. De cette façon, les relations entre salariés et actionnaires sont apaisées puisque les positions ne s’opposent plus drastiquement. 

Cette meilleure connaissance des tenants et des aboutissants de la croissance de l’entreprise permet également aux collaborateurs de se responsabiliser et de se projeter sur le long terme. Cette forme de rémunération attise en effet l’esprit entrepreneurial, vecteur de performance. Enfin, en termes de marque employeur, l’actionnariat salarié peut stimuler l’attractivité de l’entreprise et fidéliser les collaborateurs. 

Si l’actionnariat salarié offre plusieurs avantages, il est important de nuancer cette efficacité dans la mesure où rien ne pourra garantir que les collaborateurs possèdent un niveau de connaissances suffisant vis-à-vis des mécanismes économiques dont il est question. Les salariés ne se rendent ainsi pas forcément compte des risques inhérents lorsqu’ils acceptent d’entrer au capital de leur entreprise. Il est ainsi important de s’assurer que le collaborateur ne se sent pas trompé, par la suite, si les activités de l’entreprise s’avèrent moins florissantes. 

Faut-il plafonner la rémunération des dirigeants ? 

Ces dernières années, la contestation de la rémunération des grands dirigeants semble se renforcer en France. En 2019, le cabinet Proxinvest mettait en effet en lumière la différence de salaire entre grands patrons et salariés. Depuis 10 ans, ces revenus auraient augmenté en moyenne de 20 % par an. Mais doit-on plafonner la rémunération de nos dirigeants ? Faut-il passer par la régulation ou par la fiscalité ? Le dirigeant doit-il s’auto plafonner ?

Le plafonnement de la rémunération des dirigeants constitue un sujet montant dans les discussions sur la responsabilité des entreprises dans la mesure où les inégalités se creusent de plus en plus. Cela peut en effet engendrer un sentiment d’injustice social, une perte de confiance et une perte d’engagement de la part des collaborateurs.

Une rémunération plafonnée des dirigeants constitue-t-elle une étape obligatoire vers la quête de l’entreprise responsable ? Dans les faits, légiférer sur le sujet pourrait s’avérer risqué pour plusieurs raisons. Dans un premier temps, les entreprises, évoluant dans un marché mondial concurrentiel, craignent un phénomène de fuite des cerveaux. Et une autre limite semble rapidement freiner le recours à de telles mesures : comment définit-on un tel plafond ? À partir de quel multiplicateur du SMIC peut-on estimer qu’il s’agit d’un salaire acceptable ? Quel seuil s’avère supportable ? Comment faire évoluer ce seuil demain ? 

Mais la loi n’est pas la seule voie possible dans la quête d’une rémunération plus juste. En effet, la responsabilité de l’entreprise ayant évolué, les organisations privées jouent aujourd’hui un rôle politique qui implique notamment une recherche de valeur extra financière, voire éthique. L’auto-limitation du salaire peut être une voie dans cette recherche de valeur nouvelle. C’est d’ailleurs une pratique que l’on a beaucoup observé depuis les débuts de la crise sanitaire. Autre chemin envisageable : il est possible d’impliquer la responsabilité des actionnaires, alors garants de la bonne rémunération du dirigeant, dans la validation du montant. Dans cette même lignée, il serait également possible d’envisager une notion “d’abus de rémunération” qui permettrait à un actionnaire de demander l’annulation d’une rémunération jugée excessive devant un tribunal. 

Une rémunération juste doit reposer sur un meilleur partage de la valeur. Aujourd’hui, de nombreuses pistes émergent pour réformer ce partage : généraliser les rémunérations variables, développer l’actionnariat salarié, ou plafonner la rémunération des dirigeants. Mais un enjeu reste insuffisamment traité : la prise en compte de la question de la valeur extra-financière. Et compte tenu des exigences qui montent parmi les parties prenantes des entreprises à propos du respect des écosystèmes et des équilibres sociaux, c’est peut-être là qu’est la vraie question : comment aligner la rémunération avec nos objectifs écologiques et sociaux ?

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