Le progrès divise-t-il les générations ?

Ce premier « Rendez-vous du progrès », le 10 juin 2026, était animé par François Clément-Grandcourt (président d’Entreprise et Progrès) et Benjamin Voyer (professeur de psychologie à l’ESCP, co-directeur scientifique de l’Observatoire de la Gen Z). Les deux invités étaient Marie Mullet Abrassart (directrice des affaires sociales de Danone) et Nicolas Chabanne (fondateur de C’est qui le patron ?! et des Entreprises du Partage).

Comme le note Marie Mullet Abrassart, les différences entre les générations sont une question qu’on se pose depuis des décennies. Le think tank Entreprise et Progrès a été créé en février 1970. Or, dès le mois de juin 1970, le deuxième sujet qu’elle mettait à son agenda était déjà l’intégration des jeunes dans l’entreprise. À l’époque, l’idée d’un conflit de génération porté par les soixante-huitards était particulièrement visible. Elle revient aujourd’hui, en partie parce qu’une partie de la jeunesse diplômée est animée par une forme de radicalité militante qui peut évoquer l’après 68, tant dans l’idée d’un nécessaire changement radical que dans les thèmes (notamment l’écologie et le féminisme).

La Gen Z et nous

La « génération Z » (les jeunes nés entre 1997 et 2012) est au centre de toutes les attentions. Benjamin Voyer pointe que cette génération est la première à avoir une conscience collective aussi forte. De fait, elle formule et revendique sa différence d’une façon particulièrement marquante. Certains de ses slogans, (pensons au fameux « OK Boomer ! ») disqualifient de façon cinglante les générations précédentes, coupables d’avoir laissé filer, pour les uns, la dette climatique, pour les autres la dette sociale et financière. Son rapport au temps est marqué par les réseaux sociaux et l’immédiateté. C’est une des clés de sa cohérence, par-delà la diversité des préférences politiques et des causes embrassées. Si la chambre d’écho des réseaux peut permettre la cristallisation express de causes communes (MeToo en est un l’exemple emblématique), elle diffuse aussi en temps réel des éléments de langage, des modèles de comportement, des demandes sociales qui deviennent rapidement centrales, et que cette génération s’approprie pleinement.

Pour autant, remarque Marie Mullet Abrassart, ces nouveautés se diffusent aussi dans le reste de la société, et à ce titre nous sommes tous « jeunes » : c’est notre monde commun qui voit ses codes évoluer, ses valeurs de référence se déplacer. Dans le monde de l’entreprise, elle observe que les jeunes générations ont poussé l’ensemble des salariés à s’interroger sur le sens du travail, les RTT, la parentalité, etc. L’entreprise est à cet égard un des derniers espaces de mixité générationnelle, où les échanges informels favorisent la compréhension mutuelle.

Reste une différence de rythme et d’intensité dans l’acculturation à ces nouvelles manières de penser et de se représenter le monde. Des écarts et divergences s’observent aussi dans les manières de faire : de se conduire ou de formuler ses préférences, ses convictions, ses exigences.

C’est de cette différence que nous sommes partis pour lancer la discussion, en nous posant deux questions. Cette différence s’exacerbe-t-elle jusqu’à prendre la forme d’un conflit, sur des visions du progrès, c’est-à-dire au fond des futurs souhaitables, qui serait irrémédiablement divergentes, voire antagonistes ? Ce conflit possible peut-il se résoudre, et quelles en sont les clés ?

Nicolas Chabanne nous a d’abord aidés à faire un pas de côté et, presque littéralement, à revenir sur terre, en évoquant le monde agricole. Cette nébuleuse d’entreprises est travaillée par de profondes évolutions, la première étant une baisse rapide et continue du nombre d’exploitations. Elles étaient 1,5 million dans la France de 1970, elles ne sont plus que 349 000 aujourd’hui, et il en disparaît 27 par jour, soit environ 200 par semaine. 50 % des producteurs partiront à la retraite dans cinq ans. Le problème de la transmission est central, notamment parce que peu de structures aident les jeunes à s’installer. Pour ceux qui reprennent la ferme familiale, ils sont pleinement au fait des difficultés qu’ont rencontrées leurs parents. D’où une configuration particulière. Dans le monde agricole, le clivage générationnel est un « luxe de riche » : quand on peine à boucler les fins de mois, on est surtout solidaire. Nicolas Chabanne souligne une absence de réel conflit de générations dans l’agriculture, car les jeunes reprennent souvent l’exploitation familiale avec respect, malgré les difficultés immenses.

La nouvelle génération agricole est pleinement consciente des urgences climatiques et de l’intérêt d’adopter de nouvelles manières de faire, mais elle sait aussi que les techniques utilisées par les générations précédentes a été un effort qui avait des objectifs précis (nourrir le pays d’abord, s’inscrire dans le mouvement de modernisation ensuite), et les jeunes n’ont certainement pas à cœur d’accuser ou de disqualifier les vieux. Par ailleurs leur première priorité est de résoudre l’équation de l’équilibre financier de l’exploitation. Le progrès « environnemental » ne peut se faire sans résoudre au préalable une équation économique dont Nicolas Chabanne souligne la gravité : les agriculteurs ne peuvent vivre de leur métier.

Un inconfort fécond

Dans le monde de la grande entreprise qu’est Danone, Marie Mullet Abrassart observe un jeu de différences entre générations. Mais ces différences ne prennent pas une forme conflictuelle. Ce qui change, explique-t-elle, ce n’est pas tant l’existence de ces différences que le contexte dans lequel elles s’expriment. Chaque génération traverse des étapes de vie différentes dans un environnement sociétal, économique et politique qui lui est propre. Les aspirations, attentes et priorités varient ainsi à la fois d’une génération à l’autre, et les incompréhensions se déplacent elles aussi. En Mai 68, les personnes de 50 ou 60 ans ne comprenaient pas toujours les revendications des jeunes qui occupaient les barricades. Cette forme d’incompréhension entre générations a toujours existé, elle prend simplement des visages différents selon les périodes de l’histoire.

Aujourd’hui, chez Danone comme dans de nombreuses entreprises, l’un des clivages les plus visibles concerne la technologie. Le rapport aux outils numériques et leur utilisation diffèrent fortement d’une génération à l’autre. Cette différence n’est pas source de conflit, mais elle est indéniablement présente et peut générer des frictions. Le rapport au travail constitue également un sujet de distinction entre les générations. On entend souvent dire que la génération Z recherche davantage de sens dans son activité professionnelle, qu’elle accorde une importance particulière à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore qu’elle s’intéresse aux RTT dès les premiers échanges de recrutement. Mais ces nouvelles façons de penser sont aussi la marque de l’époque. Comme le note Marie : « Lorsque je passe un entretien, je me pose moi aussi ces questions. Je m’interroge sur l’équilibre de vie que me permettra mon travail et sur le sens que je souhaite lui donner. »

C’est précisément là que les généralisations trouvent leurs limites. En catégorisant les individus, avec d’un côté la Gen Z d’un côté, les seniors de l’autre, et les quadragénaires au milieu, on oublie souvent que les préoccupations circulent d’une génération à l’autre. Les plus jeunes ont peut-être exprimé certaines attentes avec davantage de force, mais elles résonnent aujourd’hui bien au-delà de leur seule génération. En ce sens, ils ont contribué à légitimer des questionnements que beaucoup partageaient déjà.

Ces interactions entre générations nous obligent à nous interroger sur nos propres habitudes, nos convictions et nos modes de fonctionnement. Elles créent parfois de l’inconfort. Mais, insiste Marie, c’est un inconfort fécond plus que d’une véritable conflictualité. Ces « frottements générationnels » poussent chacun à se remettre en question, à évoluer et à apprendre des autres. Et, parce qu’ils favorisent cette dynamique, ils sont créateurs de valeur pour l’entreprise.

Création de valeur

Nicolas Chabanne rejoint cette idée d’une création de valeur grâce aux nouvelles aspirations, mais sur un mode politiquement plus radical et, en termes de business, plus disruptif. Son entreprise, C’est qui le patron ?!, est fondée sur un nouveau modèle économique, fondé sur la transparence, le partage de la valeur et la co-création avec les consommateurs. Ses fameuses briques de lait, qui figurent parmi les 50 produits les plus vendus en France, sans publicité télévisée ni commerciaux en magasin, ont pour particularité de connecter l’acte d’achat avec la promesse d’un « prix juste » permettant aux producteurs de vivre de leur travail.

15 millions de consommateurs achètent les produits de la marque, un succès remarquable. Nicolas pense possible de le reproduire et prône une refondation des modèles économiques en plaçant les consommateurs au cœur de la stratégie et en remettant en cause le marketing traditionnel. Les jeunes qui rejoignent l’entreprise (celle-ci compte environ 35 salariés) acceptent souvent des salaires inférieurs à ceux du marché, mais expriment une fierté et un alignement de valeurs.

Est-ce une jeunesse représentative ? Oui en termes d’aspirations, mais elle n’est peut-être qu’une pointe avancée, plus militante. Le modèle n’est moins à considérer de près, en ce qu’il combine un alignement avec les aspirations les plus vives des collaborateurs les plus jeunes et une forte capacité à attirer et fidéliser des consommateurs. Le succès de ce modèle invite d’ailleurs à le considérer non pas comme une expérience marginale et radicale, mais comme une formulation avancée du futur de la consommation de masse, d’un futur possible en tout cas. En ce sens on serait ici dans le « mainstream » de demain.

In fine, tout étant très contrastées les approches de Marie Mullet Abrassart et Nicolas Chabanne peuvent se rejoindre dans une même intuition : les aspirations émergentes portées par la jeunesse dessinent non pas un contre-monde qui s’opposerait frontalement à celui que nous connaissons, mais plutôt un facteur de transformation de notre monde. Transformation progressive d’un côté, plus disruptive de l’autre, mais dans les deux cas innovante.

Chacun de ces modèles représente enfin une évolution par rapport à l’idée que l’on se faisait, il n’y a pas si longtemps, d’une entreprise « sociale », ou responsable. Danone qui en fut l’incarnation avait à cœur de bien traiter ses salariés, considérés dans leur ensemble et à travers des sujets qui les concernaient collectivement (rémunérations, temps de travail, participation).

Marie Mullet Abrassart souligne que cette définition évolue aujourd’hui vers une attention aux besoins dans leur intégralité des collaborateurs. Le social se lie au sociétal : il s’agit en particulier répondre aux moments de vie des collaborateurs (parentalité, achat immobilier, maladie, aidance, retraite). L’entreprise, désormais attentive à ces questions appartenant jadis à la sphère de l’intime ou de la famille, se redéfinit comme un lieu de fraternité et de construction du vivre-ensemble. Marie invite à une « approche par une logique d’écosystème » où l’on fait évoluer les grandes structures de l’intérieur plutôt que de chercher à casser le système, pour éviter une casse sociale majeure et embarquer le plus grand nombre, en interne et en externe.

Nicolas Chabanne imagine de son côté une autre version de l’entreprise sociale, attentive aux autres segments de la chaîne de valeur et travaillant à les « embarquer » : producteurs en amont, consommateurs en aval. Ces nouvelles manières de faire peuvent conduire à créer des « tours à côté » des grandes organisations, avec des modèles entièrement neufs fondés sur la transparence et la participation des consommateurs, unis aux producteurs et aux salariés par un accroissement de leur pouvoir d’agir : les consommateurs font de leur pouvoir d’achat un pouvoir d’action, les producteurs retrouvent un peu d’air dans un système qui les étouffait.

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