Quels leviers pour une juste rémunération des dirigeants et des salariés ?

Alors que le scandale qui touche Orpéa, leader mondial des maisons de retraite, a mis dans un premier temps en lumière de graves dérives et de nombreux dysfonctionnements administratifs et financiers, d’autres problématiques semblent peu à peu émerger. C’est notamment le cas de la rémunération de son ex-PDG. Le salaire de plus d’un million d’euros par an ainsi que sa prime de départ de 2,6 millions d’euros ont suscité beaucoup d’indignation. 

Le débat sur la rémunération des dirigeants, particulièrement visible ces dernières semaines, n’est pas récent. Depuis plusieurs années, des questions se posent autour de l’éventualité d’un plafonnement du salaire ou de l’indexation du salaire variable sur des critères extra-financiers. 

De la même façon, la crise a eu pour conséquence d’attirer l’attention sur la rémunération des collaborateurs, dans un contexte de perte de pouvoir d’achat et de partage de la création de valeur, avec notamment la question de l’actionnariat salarié, de l’augmentation des salaires ou du paiement à la semaine.  

Pour une juste rémunération des dirigeants

Depuis sa création il y a 50 ans, Entreprise et Progrès s’est emparé du sujet de la rémunération. Au carrefour de nombreux enjeux de société, elle peut être source de motivation et garantit, normalement, le partage de la valeur créée au sein de l’entreprise. 

Mais, depuis plusieurs années, la rémunération des dirigeants fait débat dans le contexte de responsabilisation des entreprises que l’on connaît. Au-delà de l’écart conséquent entre les salaires des dirigeants et ceux des salariés rapportés dans certaines études et même souligné dans certains cas par les actionnaires, il semblerait que d’autres points de tension émergent peu à peu. Et pour cause, l’ONG Oxfam dénonçait, dans un rapport en avril dernier, la propension des salaires des dirigeants à inciter au court-terme, et ce au détriment du climat. En 2019, par exemple, un PDG du CAC 40 gagnait en moyenne 5,5 millions d’euros, dont plus de 67 % de la somme étaient basés sur l’atteinte d’objectifs financiers à court-terme, et seul 9 % de cette rémunération étaient liés à un objectif non financier de long-terme.

C’est dans ce sens que l’eurodéputé Pascal Canfin et une vingtaine de dirigeants ont récemment appelé la Commission européenne à conditionner la rémunération variable des dirigeants à la réalisation d’objectifs environnementaux, sociaux et de soutenabilité de façon globale. Leur volonté est d’inscrire cette mesure dans un paquet législatif sur la gouvernance durable des entreprises attendu à la mi-février. L’objectif : privilégier au sein des entreprises la création de valeur durable, à long terme, et non se cantonner aux aspects financiers à court terme. En imposant une part variable de la rémunération des dirigeants indexée sur des objectifs de soutenabilité, les bonus ne seront plus seulement liés à la performance financière et au court-terme. 

Alors si, dans les faits, 73 % des sociétés du CAC 40 ont intégré des critères ESG dans la rémunération de leurs dirigeants, en y regardant de plus près, de nombreux défis sont encore à relever pour faire de la rémunération des dirigeants un véritable levier permettant d’allier durabilité et rentabilité au sein des entreprises. Il est en effet nécessaire de se positionner sur des critères ESG clairs, précis, quantifiables et vérifiables, de définir la méthodologie employée, et de délimiter des objectifs clés liés à cette démarche. 

Dans certains secteurs, c’est même le changement climatique qui intègre petit à petit les priorités. Les dirigeants de sociétés d’assurance sont ainsi par exemple vivement incités à prendre en compte le risque climatique car ayant de lourdes conséquences sur ce secteur. Cela passe notamment par leur rémunération. 

En bref, c’est en alignant la rémunération des dirigeants avec des objectifs écologiques et sociaux ambitieux que nous serons en mesure de parler de rémunération juste des dirigeants, puisqu’ils n’auront pas d’autre choix que d’aligner leurs actions sur des pratiques et décisions les amenant à contribuer pleinement au bien commun. Dans notre Baromètre des entreprises en progrès 2021, nous insistions déjà sur l’importance d’indexer la rémunération variable des dirigeants sur des critères sociaux et environnementaux. L’étude quantitative menée à cette occasion avait notamment révélé des chiffres confirmant la corrélation entre la mise en place d’une rémunération indexée sur les critères extra-financiers et une meilleure performance sur ces indicateurs. 

D’autant qu’avec l’instauration du ratio d’équité par la loi Pacte, les entreprises sont désormais obligées de communiquer les écarts de salaire existants entre les collaborateurs et les dirigeants, démontrant la volonté de l’État de porter d’autant plus d’attention sur la responsabilité des entreprises.

Rémunération des collaborateurs : quelles pistes pour quelle efficacité ? 

Inflation, baisse du pouvoir d’achat… La rentrée 2022 est marquée par des perspectives économiques complexes plaçant notamment la hausse des salaires au cœur des revendications des collaborateurs. Les entreprises, témoins de vagues de démission certes moins profondes qu’aux États-Unis mais tout de même visibles, font face à une fatigue généralisée et à la volonté des collaborateurs de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Ces nouvelles aspirations rendent plus complexes le recrutement et la fidélisation des collaborateurs. Selon une étude de la Banque de France, près d’une entreprise sur deux déclarait ainsi rencontrer des difficultés de recrutement en juillet dernier.

Faut-il augmenter les salaires pour recruter et garder ses talents ? À première vue, la hausse des salaires en entreprise permettrait effectivement d’améliorer l’attractivité de certains postes. Cependant, dans les faits, la rémunération ne constitue pas toujours le premier levier de motivation des collaborateurs. Selon une étude de Bain & Company, seul un salarié sur cinq positionne le salaire comme priorité dans le choix de son poste. Alors augmenter les salaires, oui, notamment pour suivre la baisse du pouvoir d’achat, mais cette mesure doit s’accompagner d’une plus grande attention portée sur les conditions de travail des collaborateurs. Aménagement des horaires pour les rendre plus souples, choix du lieu de travail, formations, avantages sociaux (soins de santé, garde d’enfants, primes, remboursement des frais de scolarité), meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle… de nombreuses pistes existent pour maintenir l’attractivité d’un poste. 

Mais d’autres leviers impliquant la rémunération se développent et s’avèrent bien plus disruptifs. Certaines entreprises, en particulier des startups, proposent en effet à leurs salariés de fixer eux-mêmes leur salaire. Un moyen de les responsabiliser et de leur faire prendre conscience de leur valeur, de les engager pleinement dans le développement de leur vie professionnelle. 

Quid de l’actionnariat salarié ?

En tant que leader européen, avec 3 millions d’actionnaires-salariés, la France semble avancée sur cette question. Cependant, seuls 4 % des PME font partie de ces chiffres, contre 74 % des entreprises cotées. Et pour cause, sa mise en place reste difficile puisqu’elle a un coût élevé et que le dispositif juridique s’avère complexe. 

Pourtant, en s’associant à la vie financière de l’entreprise, le collaborateur s’implique directement dans la croissance et s’engage sur les perspectives d’avenir de l’organisation. Dans le contexte actuel, ce dispositif, s’il était mis en place dans plus d’entreprises, permettrait également d’allouer utilement l’épargne des Français gonflé au fil des confinements. Enfin, l’actionnariat salarié permet d’insuffler plus de dialogue et de questionner la gouvernance au sein des entreprises. 

Cependant, il est important de nuancer ces avantages et de les observer en parallèle avec la complexité technique qu’implique la mise en place de ce type de dispositif. Les collaborateurs n’ont par exemple pas toujours le recul nécessaire et la connaissance des mécanismes économiques qui se jouent ici. Mais grâce à une approche patiente et pédagogique, il reste possible de fournir les clés de compréhension nécessaires aux collaborateurs, notamment sur les risques financiers que cela implique. 

Si l’actionnariat salarié n’offre pas que des avantages, il est tout de même urgent de libérer sa mise en place pour la faciliter et ainsi permettre à plus d’entreprises de proposer ce dispositif à leurs collaborateurs, incluant les PME et ETI. Il pourrait par exemple s’agir de pérenniser la suppression de forfait social sur l’aide financière de l’employeur lors de la mise en place de l’actionnariat salarié. 

Plafonnement des salaires, indexation de la rémunération des dirigeants sur des critères ESG, augmentation des salaires ou encore actionnariat salarié, de plus en plus, le débat sur la rémunération gagne en visibilité dans l’espace public. Dans tous les cas, lorsqu’il est question de salaires, c’est sur la transparence qu’il sera nécessaire d’insister afin de véritablement se positionner sur la voie d’une rémunération plus juste, d’une rémunération au service de la fidélisation et de l’attractivité des entreprises.

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